3 solutions pour réconcilier les Français avec leurs banquiers

Clarifier la position du conseiller

Nous l’avons vu tout au long de cette série d’articles dans le cadre de notre dossier spécial : une des principales sources de tensions avec les clients vient du flou qui entoure la position du chargé de clientèle. Est-il un simple vendeur intéressé ? Ou un conseiller financier qui a à cœur de défendre vos intérêts ? Un sauveur, qui vient à votre rescousse en cas de problèmes financiers ? Ou un juge, qui vous fait la morale si votre budget dérape ? Tel que fonctionne aujourd’hui la banque de détail en France, il est tout ça à la fois. C’est sans doute trop.

Comment clarifier la position du chargé de clientèle ? En lui donnant plus d’autonomie, propose Aurélien Soustre, membre du Conseil consultatif du secteur financier (CCSF). « Le management continue à mettre la pression sur les vendeurs pour vendre des produits qui rapportent », constate l’ancien cadre bancaire. « Laisser plus d’autonomie au conseiller, sans obligations de résultats, lui permettrait de retrouver le goût de faire son travail et de créer une relation durable et saine avec ses clients ».

Cette évolution devrait nécessairement s’accompagner d’une diminution de la part variable de la rémunération des conseillers. Certes, aujourd'hui les chargés de clientèle ne sont plus intéressés à titre individuel, mais ils continuent à recevoir des objectifs commerciaux et à remplir des tableaux de vente collectifs, à l’échelle de l’agence. Ils déterminent en partie le montant de leur prime annuelle, aux côtés de critères plus qualitatifs, comme l’enrichissement des dossiers clients ou le nombre de rendez-vous pris. Mais au final, la part variable reste le complément indispensable d'une rémunération fixe qui, comme nous l'avons vu, est loin d'être mirobolante.

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Le Crédit Mutuel est, à notre connaissance, la seule enseigne majeure à avoir mis un terme à ce mode de rémunération. Un argument marketing puissant pour la banque préférée des Français, qui ne manque jamais de rappeler que « sans actionnaires, elle n’a que ses clients à satisfaire ». D’autres pourraient lui emboîter le pas sur ce terrain, encouragés, pourquoi pas, par les pouvoirs publics et les régulateurs.

Pour sortir de l’ambigüité, une autre voie est possible : renforcer leur posture de conseiller expert, en toute transparence. A l'image des conseillers en investissement financier (CIF), les chargés de clientèle pourraient notamment préciser, dans une déclaration d'adéquation, dans quelle mesure les propositions faites répondent aux objectifs définis avec le client et à son profil.

Désensibiliser les banques aux frais d’incidents

6,5 milliards d’euros par an : c’est le chiffre d’affaires annuels généré, en France et toutes banques confondues, par les frais liés aux incidents de paiement, tel qu’estimé fin 2017 par deux associations de consommateurs, l’Unaf et l’INC. Un chiffre qui n’a jamais été confirmé - il s’agit d’un secret bien gardé - mais jamais démenti non plus. Quoi qu’il en soit, il fait peu de doutes que ces frais punitifs prennent une part importante dans le modèle économique des banques de détail.

Au-delà de la question du montant en valeur absolue se pose le problème de la répartition. Ces frais, en effet, pèsent massivement sur des ménages déjà fragilisés, ceux qui n’arrivent pas à joindre les deux bouts et vivent à découvert de manière récurrente.

Pour un client classique, sans problème financier, le budget banque annuel oscille entre 22 et 245 euros, selon notre comparateur tarifaire. Soit une charge d’une vingtaine d’euros par mois, au maximum. En revanche, dès que vous passez sous le seuil débiteur autorisé, les frais s’emballent : 8 euros de commission d’intervention à chaque opération débitrice, jusqu’à 20 euros pour un prélèvement rejeté, jusqu’à 50 euros pour un chèque sans provision, etc. Certes, des plafonnements, exigés par les pouvoirs publics, ont permis de limiter la facture pour les clients identifiés comme fragiles, dont le nombre officiel est de 3,8 millions fin 2020, selon l’Observatoire de l’inclusion bancaire de la Banque de France. Mais il y a des trous dans la raquette : leur nombre réel, lui, est estimé à 8 millions par l’Union nationale des associations familiales (Unaf).

Les banques françaises donnent ainsi une image désastreuse : celle d’institutions dures avec les pauvres et tendres avec les riches. Les clients les plus aisés disposent, eux, de leviers leur permettant de négocier certains frais ou d'accéder à des crédits immobiliers à très faible coût. Remettre en cause cette solidarité inversée serait de nature à restaurer la confiance des usagers.

La pression monte d’ailleurs sur le sujet. Les associations de consommateurs, mobilisées de longue date, demandent une réforme structurelle de la tarification bancaire, avec un plafonnement des frais d’incident pour tous les clients. Plus récemment, c’est la Cour des Comptes qui a critiqué le mode de facturation de frais d’incidents, totalement décorrélés de leur coût réel. Elle appelle le ministère de l’Économie et des Finances à intervenir, notamment, pour harmoniser les critères utilisés par les banques pour détecter la fragilité financière. Des députés Les Républicains ont également déposé en début d’année 2021 une proposition de loi proposant d’exonérer les particuliers de frais de découvert jusqu’à 200 euros par an, et de limiter les marges sur ces lignes tarifaires à 10% du prix facturé. Selon ces députés, elles montent aujourd’hui jusqu’à 86%.

Séparer les activités de marché et la banque de détail

Début 2008, Daniel Bouton, président de la Société Générale, officialise une perte de près de 5 milliards d’euros, due à un seul opérateur de marché, Jérôme Kerviel. Au fil des mois et des années, l’affaire Kerviel révèle les pratiques troubles des traders et la faillite des contrôles internes censés les encadrer. Les conséquences sur l’image de la Société Générale sont désastreuses : elle devient durablement la banque la plus détestée de France.

L’impact des dérives d’un seul trader sur l’image d’une banque revendiquant plus de 7 millions de clients en France est aussi la conséquence de son modèle économique. Comme BNP Paribas, BPCE ou le Crédit Agricole, la Société Générale est en effet une banque dite universelle, qui intègre en son sein tous les métiers du domaine financier, de la banque d’investissement à la banque de dépôt en passant par la gestion d’actifs.

Ce modèle, ultra dominant dans l’Hexagone, a ses défenseurs, qui soulignent sa solidité. Ses détracteurs aussi, qui pointent les risques qu’il y a à mélanger l’argent des petits épargnants avec celui des activités spéculatives. En cas de crise, il a aussi l’inconvénient d’affecter l’image des conseillers financiers du quotidien, jugés, abusivement, complices des dérives de leurs collègues traders.

Pour restaurer la confiance après la crise de 2008, les pouvoirs publics ont tenté d’imposer aux banques françaises de créer des filiales pour leurs activités de trading pour compte propre. Une solution a minima : pour éviter la contagion en cas de crise, ces activités devraient être portées par des établissements distincts. Une solution qui, toutefois, ne semble pas d’actualité.