Malgré la crise, 2020 est une année encore riche en création de néobanques. Si elles sont de plus en plus spécialisées, leur modèle de rentabilité reste cependant très limité. Tour d’horizon des perspectives d’avenir qui s’annoncent compliquées pour ces jeunes pousses...

Elles s'appellent Vybe, Green-Got, Helios ou encore Memo Bank. Elles sont spécialisées pour les jeunes, proposent une épargne responsable ou sont dédiées aux entreprises. Ces nouvelles néobanques arrivent sur le marché depuis la rentrée. Plus spécialisées que leurs aïeules (N26, Nickel ou encore Revolut), elles proposent des services différenciants pour leur clientèle, à l’image de Vybe qui offre aux parents un système de suivi des dépenses en temps réel de leurs enfants pour des tarifs très attractifs. Green-Got et Helios misent, quant à elles, sur la promesse d’une épargne placée uniquement sur des entreprises responsables. Enfin, Memo Bank propose aux PME des services plus rapides et à moindre frais qu’une banque traditionnelle. Cette stratégie, basée sur des prix bas et justes, de nouvelles technologies voire sur de nouvelles valeurs, est-elle suffisante ? Rien n’est moins sûr.

« Le marché des néobanques est loin d’être un long fleuve tranquille »

Un modèle économique pas encore rentable

Le marché des néobanques est loin d’être un long fleuve tranquille. Au-delà des groupes bancaires traditionnels, on ne compte pas moins d’une trentaine de néobanques en France aujourd’hui ! Dans ce contexte, la question de la rentabilité à long terme du modèle des néobanques est un point sensible. Le rapport de l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et Résolution) « Des néobanques en quête de rentabilité », sorti en juin 2020, met le doigt sur ce qui fait mal. Bien que la rentabilité par client des néobanques s'améliore, elle restait comprise entre -70 et + 15 euros par personne en 2018, la médiane se situant à -20 euros. La fermeture après 3 années d’existence de C-Zam et Morning, respectivement détenues par Carrefour et Leclerc, illustre parfaitement la situation structurellement critique des néobanques, d’autant plus fragilisées par la crise du Covid. La Britannique Monzo, a ainsi dû revoir sa valorisation de moitié en mai 2020.

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Des services qui manquent

De prime abord, la stratégie des néobanques tient la route. Très compétitives sur les prix de leur services bancaires en proposant une expérience d'utilisation innovante, elles peuvent escompter une masse importante de nouveaux clients, notamment chez les millennials, la génération Y, très exigeante en termes de qualité de service online. Cependant, les difficultés à se renouveler et à proposer de nouveaux produits et services, en particulier l’absence de prêts [Memo Bank qui dispose d'un agrément d'établissement de crédit est l'une des rares jeunes pousses, avec Ma French Bank notamment, à proposer des financements en nom propre, ndlr] et la rareté des livrets d’épargne, n’ont pas convaincu les utilisateurs de lâcher leur compte dans les banques traditionnelles. Si les néobanques déclaraient détenir en France, 3,5 millions de comptes actifs fin 2019 contre 2,6 millions en juillet 2019 (1), seuls 37% des clients utilisent exclusivement ou majoritairement leur carte néobanque.

« Les néobanques n’ont pas convaincu les utilisateurs de lâcher leur compte dans les banques traditionnelles »

D’autre part, la plupart des néobanques pour professionnels (Shine, Qonto), ne disposant pas de l’agrément d’établissement de crédit, sont dans l’incapacité de proposer aux entreprises les précieux PGE (Prêts Garantis par l’Etat). Un handicap majeur pour les néobanques spécialisées dans le secteur des professionnels qui manquent pour la plupart de fonds en cette période.

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Des alternatives pour survivre

Si les néobanques ne sont pas rentables à date, plusieurs alternatives s’offrent à elles pour passer à la vitesse supérieure :

  • Se placer en réelles concurrentes des banques pour atteindre le volume critique en tant que banque principale, grâce à une offre de service bancaire beaucoup plus étendue, avec des livrets d’épargne, chéquier, ainsi que de l’offre de crédit. Cependant l’acquisition de l’agrément de crédit les ferait tomber sous des réglementations beaucoup plus contraignantes, dont l’exigence de fonds propres.
  • Si assez spécialisée et apportant une réelle offre ou technologie différenciante, une néobanque peut envisager une absorption ou un partenariat avec une grande banque, ce qui est le destin d’un grand nombre de fintechs spécialisées dans les services financiers. C’est le cas de Shine, challenger dans les néobanques dédiées aux professionnels, et rachetée en juin par la Société Générale. JP Morgan a également profité de son investissement dans la néobanque Greenlight, pour lancer son offre de compte pour mineurs Chase. En définitive, la néobanque abandonne sa position de concurrent et se range au même niveau qu’une banque en ligne, à l’image de Boursorama ou Hello Bank. Si l’absorption de ces entités souvent encore non rentables peut sembler risquée pour les acteurs bancaires traditionnels, elle est néanmoins indispensable pour se réinventer et conserver leur position de marché chez les millennials.

« Il faudra que les néobanques se réorientent pour survivre, si ce n’est pas déjà trop tard »

  • Un positionnement en tant que fournisseur de services et non plus en tant que concurrent des banques traditionnelles pourrait constituer une porte de sortie plus intéressante pour les néobanques : en monnayant des services innovants aux acteurs traditionnels comme leur technologie inégalable d’expérience client ou la numérisation de tout type d’opérations bancaires, elles pourront apporter une différence sur le marché et surtout, créer un business model rentable. Pumpkin a ainsi mis au service de CFCAL (Crédit Foncier Communal d’Alsace et de Lorraine) son savoir-faire dans l’expérience client sur application et dans les solutions de cashback pour le lancement de la banque de crédit et sa nouvelle activité de Bank-As-A-Service auprès des grandes enseignes de distribution.
  • Une alliance voire absorption par d’autres acteurs que bancaires mais non moins puissants, les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi), est un scénario de plus en plus envisageable. Ces fleurons technologiques chinois s’intéressent en effet de près aux néobanques à l’instar de Tencent, célèbre propriétaire de WeChat, désormais investisseur de N26 et Lydia. Déjà présent dans les services financiers, il y a fort à parier que Tencent envisage ces investissements comme une opportunité de pénétrer le marché européen encore dominé par les GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple). Par la même occasion, l’offre des néobanques serait enrichie avec les propres services de crédit et d’assurances dont disposent déjà Tencent.
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Force est de constater qu’après plus de 5 ans d’existence pour la plupart, les néobanques n’ont pas récolté les fruits de leur stratégie de compétitivité prix. Plus qu’une banque bon marché, les collaborateurs recherchent une banque plus complète et solide en termes de services. Que ce soit via une croissance interne, externe ou un partenariat, il faudra que les néobanques se réorientent pour survivre, si ce n’est pas déjà trop tard.

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Elisabeth Bourguet
© 2020 Elisabeth Bourguet

Elisabeth Bourguet est consultante senior chez Square, un groupe international de conseil en stratégie, organisation et conseil opérationnel.

(1) Etude KPMG « Panorama des néobanques en France », janvier 2020